第20章 全国铺开（第4页）

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1997年，顺d已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的6路通道上，7o％的货由顺d一家承运。

有一件事可以证明当时顺d的市场地位以及与政府部门的良好关系。

1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。

中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺d运。

1996年，顺d开始涉足国内快递。

顺d的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺d象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。

一位最早加入顺d团队的老业务员回忆说：“那时候顺d只有十几个人，大家围在郑伟身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。

我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”

顺d以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外，顺d新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。

每建一个点，就注册一个新公司。

这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。

顺d各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。

令人惊奇的是，直到2oo2年之前，顺d一直都没有总部，只有一大批广州顺d、中山顺d这样的地方公司。

这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自的加盟。

因此，顺d形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。

下属的县城几乎每个都有顺d的站点，而在经济展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

北方某快递公司的老板介绍说，顺d采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。

比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。

小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。

由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺d便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。

起初，顺d在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。

各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。

一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺d是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。

199o年代末，顺d在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺d的网络拓张一路顺风满帆。

不只顺d一家赶上了这个新兴行业的起步良机。

宅急送和申通也在这个时期成长起来。

尽管与顺d经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。

2oo2年成立总部之前，顺d在全国总共有18o多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。

而在九十年代末，国内快递业务在顺d总体收入中的比例也增加到近4o％，顺d从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。

顺d在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快展的关键因素。

与诸多“快递优而物流”的同行相比，郑伟坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。

在大方向确定的前提下，顺d按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。

服务产品的设计也非常简单，5oo克内收不过2o元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。

除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺d的产品定位一直没有任何改变。

据顺d一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺d，希望其参与物流项目的投标，但顺d考虑再三之后没有接单。

“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。

快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。

这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

郑伟的性格也在其中起到了决定性的作用。

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